Quizás allí exista una buena razón para explicar por qué muchas veces la máquina pública avanza a media marcha
Luis Miguel Falla Zúñiga 
Los proveedores de servicios favoritos de las entidades públicas son personas naturales. A diferencia de como ocurre en el sector privado, la tercerización de funciones en el sector público no atiende criterios de eficiencia. La entidad pública puede llegar a tener empleados y contratistas que realizan funciones iguales, o aún peor a vincular a varios contratistas para que cumplan funciones de rutina o que no aportan valor a la actividad principal de la entidad. Al preferir ensanchar la estructura de apoyo con un número grande de personas naturales, las entidades públicas desaprovechan las capacidades especializadas que pueden ofrecer empresas con solidez demostrada en distintos campos de la contratación estatal.
Lo que debería ocurrir es que en las entidades públicas aplicaran una verdadera lógica gerencial para optimizar la distribución de funciones entre contratistas de apoyo a la gestión y contratistas de servicios especializados que asuman roles estratégicos y que estén orientados a resultados en la gestión pública eficiente.
En el centro de esta discusión se encuentran los contratos de prestación de servicios profesionales o de apoyo a la gestión. En síntesis, este tipo de contratos se utilizan cuando los empleados de la entidad no son suficientes para ciertas tareas o no tienen conocimientos especializados para cumplir con ellas. Es una figura particular para la contratación estatal porque la entidad obtiene servicios personales sin asumir directamente compromisos de seguridad social, al tiempo que se concreta una colaboración público-privada sin necesidad de un proceso competitivo previo —como en una licitación— porque estos contratistas de apoyo a la gestión pueden ser contratados directamente mediante contratación directa en el sector público.
Los contratos de prestación de servicios de apoyo a la gestión han sido blanco de críticas frecuentes que usualmente están fundadas en motivos de precarización laboral o de interferencias políticas con las llamadas “nóminas paralelas”. Menos comunes son las críticas que provienen de un análisis técnico sobre la deficiente gestión organizacional en entidades públicas para alcanzar un desarrollo eficiente de las actividades principales.
La preponderancia de los contratos de prestación de servicios de apoyo a la gestión no son sólo una percepción. Tomé como muestras estadísticas los datos de los contratos electrónicos del Estado para los Q3 de 2024 y 2025. Encontré que, en esos periodos, se registraron en total 216.899 y 230.037 contratos respectivamente, de los cuales 168.866 y 170.642 fueron adjudicados por contratación directa, mientras que 161.242 y 162.387 correspondieron a contratos de servicios de apoyo a la gestión.
Esos números arrojan una proporción siempre superior al 70% en contratos de prestación de servicios de apoyo a la gestión frente al total de contratos celebrados, que contrasta terriblemente con porcentajes de 0,24% y 0,34% en contratos adjudicados mediante concurso de méritos en los que prima el componente intelectual en el objeto del contrato dentro de la contratación pública en Colombia.
Al respecto, veo fundamental entender que no todos los esfuerzos que se hacen dentro de una organización tienen la misma naturaleza. Unos son de soporte y rutinarios, por lo que persiguen mantener la máquina en funcionamiento. Otros son estratégicos y circunstanciales, los cuales buscan que la máquina funcione a su mejor capacidad. En términos más simples, uno podría pensar en la diferencia entre contratar 10 maestros de obra como reemplazo de una firma de arquitectura.
Cuando las entidades eligen dividir su gasto en un gran número de órdenes de prestación de servicios, no sólo aumenta el costo transaccional por la gestión y supervisión de todos estos contratos, sino que los indicadores de desempeño organizacional tienden a ser bajos. La prevalencia de esfuerzos de soporte marca una tendencia plana a que las cosas se hagan sin grandes sobresaltos. Quizás allí exista una buena razón para explicar por qué muchas veces la máquina pública avanza a media marcha respecto del buen ritmo que tiene el sector privado, afectando la eficiencia en la administración pública.
En este contexto, el reto está en la distribución óptima de capacidades. No se trata de eliminar los contratos de prestación de servicios profesionales y de apoyo a la gestión, ni siquiera con los problemas que tiene su enunciación normativa genérica en la que caben todo tipo de actividades. Más bien, es una cuestión de gerenciar las entidades para buscar servicios de apoyo cuando sea necesario cubrir trabajos rutinarios, y de buscar soluciones corporativas ofrecidas por empresas para enfrentar escenarios de incertidumbre con un manejo de los riesgos más controlado mediante servicios especializados en el sector público.
La profesionalización y el desarrollo técnico de actividades con proyección estratégica impactan el desempeño de la organización y, sobre todo, impulsan procesos de mejora dentro de la modernización del Estado.
Si el sistema de compras públicas prefiere vincular predominantemente a personas que apenas sostienen la inercia de la organización, quienes reciben el peso de esa gestión son los usuarios de los servicios públicos a quienes se les prestan con unos estándares de calidad y eficiencia acordes con la dinámica de funcionamiento de la entidad respectiva.
Quizás las organizaciones sobrevivan si mantienen la máquina en funcionamiento, aunque sea a media marcha. Pero ese planteamiento de la gestión organizacional no le conviene al interés público, ni satisface las necesidades de la comunidad ni los objetivos de una gestión pública orientada a resultados.
En últimas, ni la ejecución del presupuesto, ni la comodidad de la contratación directa justifican que las entidades públicas prescindan de los servicios especializados de empresas con capacidades técnicas valiosas, por concentrar tareas de diversa naturaleza dentro de la tipología contractual de prestación de servicios de apoyo a la gestión en la contratación estatal colombiana.
Luis Miguel Falla Zúñiga
Socio – Palacios Lleras
Luis Miguel Falla Zúñiga es Socio en Palacios Lleras. Es abogado de la Universidad de los Andes, con especializaciones en Derecho Administrativo y Derecho Procesal de la Universidad del Rosario, y cuenta con un LL.M. de Cornell University.
Su formación integra una sólida base jurídica colombiana con estudios de posgrado en Estados Unidos, consolidando un perfil académico de alcance internacional.
